在近日舉行的溫州服裝商會五屆七次會長辦公會議上，報喜鳥集團有限公司董事長吳志澤作了講話。懷著對中國服裝行業的那份摯愛與執著，他用自己獨到的視角，在短暫地回顧了中國服裝行業的“過往經歷”后，更為深刻地剖析了它的未來走向。
       
     在機遇與挑戰并存的情況下，中國服裝行業如何選擇一條更加適合自身發展的道路，將是這個行業以及相關企業的“命脈”。
       
     發展：歷史與現實的“較量”
        
    中國用種種事實證明她是當之無愧的服裝大國———
        
     自上個世紀80年代開始，中國服裝行業猶如一位蹣跚學步的孩童，在摸爬滾打中，她用10多年的時間充分展示了其“潛力”：到1994年，一個服裝制造大國自此“修成正果”；也就是從1994年開始，當中國提出名牌服裝發展戰略的10多年后，歷史將再度被銘刻：如今，中國正在用“服裝品牌大國”不斷吸引世人的目光。讓我們先來看一組數據：
        
     有研究表明，目前，中國具有大小品牌幾萬個，服裝企業共計10多萬家。其中，規模以上的有15000家，從業人員達到2000多萬，整個服裝行業年產量512億件。除此之外，中國服裝產業的出口量也非常大。舉個例子來說，所有中國出口的產品中我們服裝最多，有1000多個億美元，而國內市場消費也有800多億。中國服裝產品整體規模由此可見一斑。因此，在“服裝生產大國”的盛名之外，中國作為“服裝消費大國”的角色更是被屢屢提起。
        
     國外同行100多年的行業發展歷史濃縮在中國短短20多年的歷程里，無論是從商業模式，還是發展角度來看，都不能不說是一個奇跡。歷數中國服裝行業發展的20多年，我們先后創造了OEM、ODM、名牌經營和品牌經營這4種經營模式。
        
     總的來說，在中國服裝行業史上，無數的歷史與現實交織成了一個詞語———“發展”。
        
     升級：撥開服裝行業未來發展的迷霧
        
     如何撥開中國服裝行業發展的現實迷霧，洞見一個更為清晰的未來，可以說是每位服裝人最為迫切的心愿。就吳志澤本人而言，從1981年開始涉足服裝行業，歷經27載，他豐富的從業經歷，無疑加重了他在“未來”這個話題上的話語權。
        
     經過嚴格的考察和研究，吳志澤自有他的一番思考———
        
     在他看來，中國服裝行業將不再是以數量的競爭取勝，這個時代會全面“冰封”，轉而進入以“質”為優的“系統競爭時代”。自此，一批高質量、高水平的企業、品牌將涌現。據他了解，從2005年開始，中國服裝行業的加工數量、出口數量就不再增加了，行業的全面質量競爭階段（企業的運營質量）已經到來。現實情況卻是，作為中國服裝行業起步最早的溫州，其品牌的發展正處于一個“斷檔”的時期：溫州尚未出現一批新品牌以超越或是與法派、莊吉、報喜鳥、高邦、美特斯·邦威、森馬等這批“老”品牌比肩而立。
        
     可喜的是，20多年的深厚積淀，將促使服裝產業在一個更加系統化和復雜化的平臺上存在和發展。因此，中國服裝業整合、調整、提升的“變革”時期即將到來，一個集產業、品牌、商務、文化、資源價值、商業規則、社會責任等為一體的系統運營化競爭時代也將不可避免。
        
     服裝這一行有這樣一個規律：3～5年會進行一輪洗牌。以往，較低層面上的洗牌一直在進行著“做加工—做品牌—做加工”的循環往復。但是，從現實來看，新一輪的洗牌將向更高層次、更徹底的方向發展，也將會改善“低、小、散”的行業狀態。
        
     在吳志澤規劃的“藍圖”里，報喜鳥集團的未來發展看似很簡單，卻很實在，同時執行起來也有一定的難度———“多品牌經營，國際化發展”，寥寥數語，卻直指“靶心”。為了讓這個目標更加切實可行，到目前為止，報喜鳥集團已經實行了“三步走”的策略，即實行“三個五年計劃”———
        一五期間，集團大力實施名牌發展戰略，實現了既定目標；
        二五期間，集團實施了多品牌經營、跨行業發展的戰略，但成績不是很理想；
        三五期間，及時調整、總結二五期間的經驗教訓，反思失誤，在2005年提出“恒心做品牌，同心贏未來”的指導方針，回歸服裝主業，在做穩主業的基礎上，進行跨行業發展。在這期間，最為可圈可點的是，在2007年度的濟州島會議上，集團向投資控股方向轉變，決定實行董事會、監事會、經營層三權分離。現在，董事會、監事會、經營層各司其職，目標明確，精簡高效，為集團未來的進一步發展打下了良好的基礎。
       
      或許，企業制訂目標是司空見慣的事情，但是可貴的在于：在這“三個五年”計劃實施的過程中，報喜鳥集團沒有被成績的光環所迷惑，而是更加務實地總結經驗，在反思中求前進。這才是一個企業最讓人值得尊敬的“品質”。
       
     解密：高產值、多品牌運作
       
      27年的服裝從業經歷，讓吳志澤作出了這樣一個看似頗為“大膽”的預測：3～5年之內，中國會出現一大批做到100個億產值的品牌；另外，還會出現一個集團運作10個或是20個的多品牌運作情況。其實，這并不是吳志澤無端的設想，而是“事出有因”：
        
     首先，在原材料漲價、銀行貸款收緊、匯率升高、新勞動法實施等條件的制約下，服裝企業面臨的經濟形勢日漸嚴峻。要想在困境中突圍，要么整合別人，要么被人整合。關鍵的是，整合與被整合的結果就在于很可能出現高產值或是多品牌運作。
       
      其次，從整個大的市場環境來講，隨著消費的升級，中國人的消費逐漸由功能消費向時尚消費轉變，多品牌的市場才能滿足人們消費的需要。世界經濟規律表明，人均GDP1000美元以下的時候是功能消費；人均GDP2000～3000美元則是時尚消費；當人均GDP達到5000～6000美元甚至上萬的時候便進入了個性消費時期。而中國在2007年的人均GDP是2600美元，因此，中國人對于時尚的需求比以往任何時候都要強。同時，隨著中國市場的日趨成熟，市場細分化程度加強，多樣化消費趨勢明顯。拿服裝的分類來說，除去正裝之外，休閑裝也是服裝極為重要的一個品類，有都市休閑、周末休閑、家居休閑等之分。而體育上的分類就更多了，諸如高爾夫、騎馬、航海等專業服裝滿足了不同愛好人群的需要。報喜鳥集團最近就在跟一個名叫“十月媽咪”的孕婦裝品牌談投資。這個品牌以3億元的高產值在孕婦裝行業做到了第一，它接下來的計劃是做兒童裝。那么如何定義多樣化消費呢？通俗點來說，就是有人喜歡美國的熱情奔放，有人喜歡中國的儒雅，有人喜歡英國的紳士、法國的奢華、意大利的浪漫等。在這個層面上，企業必須要走多品牌發展之路，企圖用一個品牌去滿足所有的消費者無疑是自斷出路。另外，如今行業國際化的步伐加快，必將促使整個行業洗牌地加速。例如，ZARA、H&M僅用兩周的時間就成功進入中國市場。國際品牌來勢洶洶，且花的時間之短，除了讓人震驚之外，更重要的是我們自己的服裝企業要即刻進行調整，制訂好的應對措施，與國際品牌在市場的角逐中“一較高下”。
       
      第三，就服裝企業自身情況來看，他們在整個行業20多年的發展軌跡上，歷經其間“轉承啟合”的洗禮，制造能力已經達到了一定的高度。同時，設計師隊伍、團隊管理、供應鏈管理、資本運作能力也得到了相應的提升。現在，有的集團已經可以同時運作幾個品牌，并且還做得比較成功。例如，雅戈爾收購了KWD
      ASIA；杉杉同時做了23個品牌，其中的11個已經盈利了。未來需要的是整合能力強、在細分的市場里具有較強核心競爭力的企業。經驗和現實也告訴我們：社會資源會自然而然地向大企業聚集，諸如森馬、美特斯·邦威這些企業發展的機遇就很大。
     
    人物名片
    
     吳志澤：報喜鳥集團有限公司董事長，同時任浙江永嘉縣政協副主席、中國服裝設計師協會榮譽理事、亞洲時尚聯合會中國委員會理事、中國服裝協會副會長；曾榮獲“中國服裝業最有影響力的企業家”、“中國服裝業十大領袖企業家”稱號。
       
      現身說法
       
      作為溫州服裝業的龍頭老大，報喜鳥用10多年的時間向業界交出了自己的成績單：以服裝為主業，跨界經營房地產，是名副其實的“跨界英雄”；于2007年8月27日在深交所成功上市，成為溫州地區首家在國內上市的服裝企業……如此種種，他邁出的每一大步都吸引著外界的關注。但是最值得報喜鳥集團驕傲的是它打造了一支職業團隊，創業股東從最初的人合到現在的資合，建立了一套非常完善的制度。多個優秀的團隊以及數十名職業經理人，是他們最大的財富和成績。
       
      報喜鳥自上市后，有著自己的思考：用3～5年的時間，打造一個“治理完善、主業突出、品牌知名、業務多元的卓越服飾企業”。用報喜鳥集團自己的話來說，這個目標比較符合資本市場對它的要求：主業突出，看好品牌價值，注重市場實現的靈活性。同時，資本市場關注的不是產品，而是未來預期、未來的商業模式和發展戰略，因為戰略決定成敗、戰術決定好壞。這樣也就不難看出，為什么報喜鳥會如此重視“五年計劃”了。
       
      在此次辦公會議上，吳志澤用《晏子春秋》里的“為者常成，行者常至”作為他講話的結束語。在他看來，做事只要有方向，天天去做、踏踏實實行動，總有一天會取得成功。